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在特斯拉之前，所有人都認為新能源汽車應該是經濟的、小型的、家用的汽車，

而馬斯克用Roadster的問世，證明了電動汽車以前走過的路，都！是！錯！的！

這是一款超級跑車，它的前五名用戶是除了他自己，

還有拉里•佩奇、謝爾蓋•布林、以及ｅＢａｙ的共同創始人傑夫•斯科爾，

量產客戶從布拉德•皮特、喬治•布魯尼到施瓦辛格，幾乎就是一張全球名人榜。

為什麼馬斯克會敢把電動車做成跑車？他有一段闡述：

「我們運用『第一原理思維』而不是『比較思維』去思考問題。

我們在生活中總是傾向於比較——別人已經做過了或者正在做這件事情，我們就也去做。

這樣的結果是只能產生細小的迭代發展。

『第一原理』的思考方式是用物理學的角度看待世界的方法，

也就是說一層層剝開事物的表象，看到裡面的本質，然後再從本質一層層往上走。」

想要做出顛覆式的創新，首先要用「第一原理思維」，問出「元問題」，

之後所有的技術方向都圍繞這個「元問題」。

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電動汽車的「元問題」是什麼？

電動汽車是一個詞組，從語法上分析，汽車是中心詞，電動是限定詞。

比較思維就是從「限定詞」入手，電動嘛，清潔能源、節能環保、經濟……，

於是，我們的思維就被這個「限定詞」限定住了。

而「元問題」，是回到「汽車」這個中心詞，汽車的發明就是為了讓人類擁有更快的速度，

汽車消費的本質不是為了省油，而是跑得快——

更恰當地說，是追求跑得快的感覺，尤其是那種一踩油門的強烈推背感。

為什麼電動汽車要做成超級跑車？電動機最大的好處就是不需要挂擋、換擋，

一腳踩下去，電流就上去了，加速特別快。

最新的Model S 的百公里加速超過了驚人的 3 秒，價格卻比其他超級跑車便宜很多，豈有不讓人心動之理？

馬斯克通過「元問題」的思考，把電動車做得比大多數汽車都接近車的本質，這就是特斯拉的成功之道。



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元問題思維，不僅僅用於理論研究和產品開發。

垃圾處理問題，一直是全球大城市的難點，

而台北市在此方面的成功經驗受到廣泛關注，被譽為「台北經驗」，也是馬英九引以為傲的政績之一。

在台北垃圾新政之前，垃圾回收費是按照水費的一定比例徵收的，

這是一種典型的「比較思維」，都是公共服務嘛。

但效果並不好，不但有失公平，而且完全沒有讓市民主動培養環保意識。

台北垃圾新政的核心是垃圾從量計費，市政垃圾車只收取環境保護局指定的垃圾袋，

價格為每升新台幣五毛，分類垃圾免徵處理費，使用非專用垃圾袋會被重罰。

垃圾新政的妙處在於，用市場激勵手段推行環保，垃圾分類做得越好，垃圾產生得越少，越省錢，

所以效果非常明顯，人均垃圾量減少了65.2%！

我們看看台北市政府是如何定義垃圾處理的「元問題」——

是的，我們是要向市民收費處理垃圾，但這是元問題嗎？再想一想，我們是要減少垃圾排放？

不錯，這進了一步，可這仍然不是元問題。

再進一步，我們是希望市民減少生活垃圾，保護環境？

沒錯，這非常接近了，可這是市政府的「元問題」，卻不是市民的「元問題」，

再想一想，如何離用戶需求更進一步？

「元問題」就是：如何讓市民從垃圾分類中獲得實實在在的利益，而不是空言環保？

不過事後諸葛亮簡單，找到「元問題」卻很難，

因為比較思維是人類的思維慣性，下面是四個找到「元問題」的思維方法。



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【找到「元問題」的思維方法之一：回到需求本身，而不是改進現有方案】

2010年的時候，我還在房地產廣告行業，因為政策的影響，

當時房地產市場發生了一個延續至今的變化——主力戶型從改善型大戶型變成首次置業的緊湊戶型產品，

這對於戶型設計的收納功能提出了很大的挑戰。

如果使用「比較思維」，很容易想到的是把儲藏室變小，或者與其他空間功能合併，但這是一個好的解決方案嗎？

即使是改善戶型，收納也是個以前沒有解決的問題。

很多消費者換房子，都覺得原來的房子「不舒服」，至於什麼樣的房子舒服，

消費者不清楚，開發商也不清楚，給出的解決方案就很粗暴——換大房子。

當你仔細研究消費者的日常生活，你會發現，收納的問題不在於「收納」，而在於尋找。

據統計，我們生活中至少有10%的時間浪費在找東西上。

也就是說，收納的核心不是空間，房子越大越難找東西，我們都有為了找一樣東西，而把家裡翻個遍的經歷。

這就找到了「元問題」——消費者並不一定需要一個專門的儲藏空間，而是讓「放東西」和「找東西」更方便。

從這個「元問題」產生了「根技術」：

家庭收納的重點在於「把東西自然擺放在平常會經過的動線上，讓收納成為家人隨手就能辦到的事情」。

2010年後，很多新戶型都取消了儲藏室，

變成了玄關櫃、衣櫃、儲藏櫃、櫥櫃、清潔鏡箱等若干部分組成的收納系統。

再接下去，就是很多設計原則，比如：在哪裡使用，就在哪裡存放；最好的位置，留給經常會用到的物品；

不太會用到的物品，放到比較高的位置、或者櫃子比較深的地方……

再接去，要考慮很多細節，比如鞋子，既要考慮當季與過季的鞋子的位置，也要考慮高幫和低幫對高度的要求……

甚至有很多情感需求，比如愛買名牌包包的女士，如何讓包包放在最顯眼的位置。



我剛剛服務房地產時，因為太暴利，這個行業比種田還粗放，

到我離開時，因為限購提高了入住率，因為消費者的覺醒，這個行業的產品已經相當人性化，

這正是得益於放棄改造現有方案，而回到消費者需求的「元問題」思考。

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【找到「元問題」的思維方法之二：比較思維仍然重要，但重點在於找到「例外」】

我在《你那不是知識，頂多是橫店的佈景》中提出，

知識管理方法是利用比較的方法建立「知識系統」，

但如果我們的現有解決方案都不理想時，「比較思維」的重點就不是尋找類似的解決方案，

而在曾經出現的「例外」中淘金，甚至是尋找打破常規的「黑天鵝」。

《漢書》裡講了一位叫丙吉的宰相的故事。

外出巡視時，遇到一宗殺人案，他看都懶得看，

但在路邊看見一頭牛不斷地喘氣，他卻立刻停下來仔細詢問附近的村民發生了什麼事。

丙吉說：人命關天的事，地方政府一定會管，我不必去過問；

但牛喘氣是一件不尋常的事，說不定會發生牛瘟或者別的事情，地方政府又不一定會注意到。

這正是管理學的原則，也是找到「元問題」的思維方法：

用制度去管理正常現象，而管理者的大部分精力應該放在「例外」現像上。

你有一個很麻煩的客戶，總是投訴奇怪的問題，你會覺得他很煩，還是把他當成一個有價值的「例外」去研究？

你管理的銷售區域，有一個小區成績一直很好，你是憑直覺認為小區經理有能力，

還是該「例外」的區域可能有不同尋常的機會？

法國科學家龐加萊有一段話：

「正是例外讓事情變得重要起來。我們不去尋求相似，我們尤其要全力找出差別，因為它們最富有啟發性。」

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【找到「元問題」的思維方法之三：把自己放在新人的位置上】

商業史上的大部分創新都是由外來新勢力實現，這是一個發人沉思的現象。

經歷過早期windows系統的人，一定玩過「掃雷」或「紙牌」遊戲，為什麼做操作系統的微軟要做這樣的小遊戲？

因為windows系統引入了一個前所未有的新設備——鼠標，它首先必須改變用戶的行為。

微軟把自己當成一個電腦行業的新勢力，

希望通過這兩款遊戲，訓練用戶使用鼠標，學習單擊、雙擊、拖拽等操作。

遺憾的是，當微軟處於這個行業的壟斷地位時，

它也喪失了把自己當成一個「新手」去改變用戶習慣的動力。

早在1998年，微軟內部就開發出了採用觸摸屏產品，

但蓋茨不喜歡它，因為它的界面「不像Windows」，不是為鼠標鍵盤輸入設計的。

Windows就是上帝，一切創新都必須兼容Windows。這個標準扼殺了微軟內部的許多創新。

思考「元問題」需要資深人士的經驗，但從「元問題」出發的「根技術」又會危害資深人士的既定利益。

大公司的創新如此之難，以至於微信成為一個絕無僅有的例外，

但如果微信是出自QQ團隊，那麼它從一開始就不會是現在這個樣子。

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【找到「元問題」的思維方法之四：專注思維與發散思維結合】

薩爾瓦多•達利，看過他的作品，也許你會覺得這是一個天才，

但他的靈感並不是從天上掉下來的，為了想像組合、具象化，達利有一套創意訓練方法。

他在經過長時間的構思，極度疲倦的時候，坐在一把椅子上，手裡握著一把鋼勺，

全身盡可能的放鬆，讓思維在發散模式下四處遊走，你擔心他會睡著嗎？

要的就是這個效果，這時鋼勺會掉在地上，

忽然醒來的達利就進入專注模式，迅速把剛剛的想像到的畫面記錄下來。

當你長時間用專注模式考慮一個問題時，你會有許多想法，

有一些是造成問題的思維，有一些是解決問題的思維，

但你找不到它們之間的聯繫，因為元問題常常以變形的方式隱身其中。

達利的方法，就是把專注思維與發散思維的結合，讓我們把造成問題的思維和解決問題的思維分離開來。



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最後，你應該已經發現了，本文的編號是倒著寫的。

事實上，這是我平時寫文章的常用方法之一。

不知道寫什麼時，從一個明確的結論開始，一步步往回倒推。

而且，當你從「7」開始寫時，你不會寫到「5」就結束，一定會嘗試寫到「1」，看看會不會冒出新火花。

只不過，為了閱讀方便，本文僅僅把序號倒寫。

找到「元問題」也是一樣，如果從「1」開始，可能你想到「3」就覺得差不多了。

創新思維從來就沒有什麼武林秘笈，即使日常工作中絕大多數時候不需要「元問題」思考，

你仍然需要大量的訓練，跳離「舒適區」。

獨立思考的習慣都是逼出來的。

原文出處/36Kr