大變革比小變革更容易實現，大難題比小難題更容易解決。
究其原因，是因為一個宏偉的目標要求我們打破常規、違背常理、積極創新。
谷歌的「10倍思維」、埃隆·馬斯克的火星夢，都在向我們證實這一點。
一、谷歌實驗室的秘密
阿斯特羅·泰勒是10倍思維的信徒，
這位人工智能專業的博士主管著加州一個相當隱秘的谷歌實驗室——Google X。
泰勒的工作就是做大夢——10倍大的夢。
▵10倍思維的信徒——GoogleX負責人泰勒
谷歌的創始人們交給他一幢填滿了工程師的大樓，賦予他的任務就是充分發揮這些人的聰明才智。
他的團隊已經做出了無人駕駛汽車、谷歌眼鏡以及設計在平流層四處漫遊的Wi-Fi（無線傳輸技術）氣球。
他的團隊聘請了一些特別聰明的腦袋瓜兒，但這並不是他們成功的秘訣。
秘訣聽起來有點瘋狂。泰勒說：
把一件事情做到10倍好，往往比做到10%還要更容易些。
嗯。算術沒學好吧，還是讓泰勒自己解釋吧。
「嘗試做一樣新東西或是更好的東西，做法最終不外乎那麼兩種風格，」
泰勒說，「一種是小幅變動，不會嚇人一跳的版本改進，比如改變生產模式。
從程度上來說，你往往得到的就是10%的改進。
「但如果要獲得真正的巨大革新，一般來說你就得重新開始，嘗試另一種方式或很多種方式。
你必須打破一些基本的假設，當然，你不可能未卜先知，
你只能去摸索，去試。顯然，這個時候就得打破常規，違背常理。」
循序漸進式的進步依靠的是苦幹、是更多的資源、是更多的努力。
而10倍的進步，則建立在勇氣和創造力之上，是巧干。換言之，10倍的目標逼著你走智慧捷徑。
「我開玩笑說，這是一個登月工廠，」泰勒談到谷歌X實驗室時說，
「我們的信念是：如果你能夠讓人們釋放掉自己的恐懼，思想更加開放、誠實，
更加冷靜地面對創新，嘗試新鮮事物，坦誠地面對由此產生的結果，
而不是讓所有這樣那樣的問題影響自己的判斷力。
說真的，你就能夠在花費相同的時間，投入相同資源的情況下，獲得遠遠好於改善10%的解決方案。」
二、頂端競爭才能激發潛力
埃隆·馬斯克稱此為「佔先原則」。
在19世紀，如何提高個人交通工具的速度，10%的思維方式就會表現為試圖培育出更加強壯的馬匹。
而佔先原則則會建議思考向前運動的物理原理，然後立足於此，發揮最新技術的作用——例如，內燃機。
今天，行業和企業的大部分「創新」都把關注焦點放在尋找快馬而不是製造汽車上。
結果就使我們很多人淪為「創新者窘境」的犧牲品，
在創新者窘境中，我們以為自己在創新，但最後卻被競爭對手捷足先登。
佔先原則迫使我們不再拘泥於範式。
「你付出大量的努力，換來的可能只是一個合適的角度。」泰勒說。
他打了個比方，如何一箭射穿整個果園。
「為了射穿整個果園，你可以射出很多很多箭。
但說真的，最好的方式是四處走走，直到你發現樹木排列的規律。
不要把你所有的時間全浪費在射箭上，
而是要嘗試對問題進行重構……這個過程才是真正需要勇氣，需要創造力的過程。」
學術研究表明，當我們去爭取掛在低枝上的果實時，實際上是不太可能把潛力發揮到極致的。
部分原因是，在樹的底部競爭比樹的頂部競爭更激烈。
而激烈的競爭不只會降低獲勝的概率，而且還會導致表現欠佳。
2009年，行為心理學家斯蒂芬·M·加西亞和艾維沙洛姆·托爾研究表明，
在競爭中，僅僅知道會有更多競爭對手參加，就會降低我們的表現，而且是絕對意義上的降低。
他們稱之為N效應。
為了證明這一點，加西亞和托爾邀請一批學生參加競爭性測試，
有的組只有10人參加測試，有的組則有100人。
他們一次又一次調整實驗的變量：
學生們有時是在同一個房間裡測試，有時則獨自一人進行，但他們都知道其他人也在接受測試。
無一例外，所有小組人數更少的學生得分更高。
當競爭對手的人數超過某個點位，
測試結果就會受到影響（與1000個孩子或10000個孩子同台競技，其實沒有太大的差別），
但如果競爭對手只有幾個，學生們都會表現得更加努力，有時甚至自己都沒有意識到這一點。
N效應已在其它場合下得到證實，
例如像SAT（美國學術能力評估測試）和ACT（美國大學入學考試）之類的標準化考試。
雖然很難在商業領域對N效應進行受控實驗，但商界人士會告訴你，
一兩家強大競爭對手的存在，會起到令人難以置信的激勵作用。
而當對手數以千計時，就是一個完全不同類型的遊戲了。
當然，有些人能夠完全不受社會比較的影響。
但在一般情況下，人們都善於尋找更加容易的途徑，而且在潛意識層面都深受我們社會環境的影響。
「攀高枝」，大改變，要比直奔低枝上的果實面臨更多的技術挑戰，
而高枝上競爭對手數量減少（更不用提為達到這一高度所必需的專業知識），
則刺激了10倍思維，激發了我們的潛力。
三、成功企業的目標，比普通企業大10倍
不過，更值得關注的，也許是對那些在經營理念上就志存高遠的公司進行的商業研究。
高級管理人員吉姆·斯坦格爾曾是寶潔公司全球市場營銷負責人，
他聯手明略行調查公司，蒐集那些以崇高使命或理想作為企業立身之本的大型品牌的股市表現數據。
實際結果遠比他的預期更具戲劇性。
那些已經超越創造利潤而以崇高宗旨為目標的品牌，股價表現遠遠好於標普500指數。
從2001年到2011年，對50個最有理想的品牌投資，所獲得的收益是標普指數基金成分股的5倍。
這些品牌，更願意追求高高在上的目標，而不是俯身屈就於唾手可得的利潤。
這是為什麼？
一個簡單的解釋是：人性的本質使我們出乎意料地願意支持偉大的理想，巨大的改變。
這意味著夢想家會贏得更多的客戶、更多的投資者，以及更多的口碑。
這樣，10倍思維就得到了商界和學術界兩方面證據的支持。
但是，並非每一個宏大的夢想都能贏得追隨者或是成為現實。
僅僅因為你是對的，並不意味著人們一定就會支持你。
你還必須要激勵他們，必須要講述一個能夠鼓舞人心、激發鬥志的故事。
為什麼像紅牛和全食超市（Whole Foods）這樣的品牌總能如此響亮地宣傳他們的價值觀？
因為他們都有一個好故事。
為什麼亞歷山大大帝和其他人能夠取得舉世矚目的成就，因為他們都有一個夢幻般的故事。
為什麼在美國民權運動中，馬丁·路德·金的周圍能夠聚集起一批狂熱的支持者，因為路德·金能夠在為期數十載爭取自由的鬥爭中挺身而出，開創了一個人民堅信不疑並願意為之奮鬥的事業。
……
他們都意識到，為一個宏偉的目標而努力奮鬥，
把人們團結起來，重塑人生的規則、期望和常規，其實要比致力於實現一些小變革更加容易。
樹立了大目標才會成就大事業，才會吸引忠實追隨者、大投資人、大量資金、大牌顧問以及頂尖人才。
▵馬斯克
依靠10倍思維，馬斯克已經建立了一家太空公司，
谷歌實驗室繼續實現著那些異想天開的想法——因為他們都認為，事情難做，所以才要去做。
究其原因，是因為一個宏偉的目標要求我們打破常規、違背常理、積極創新。
谷歌的「10倍思維」、埃隆·馬斯克的火星夢，都在向我們證實這一點。
一、谷歌實驗室的秘密
阿斯特羅·泰勒是10倍思維的信徒，
這位人工智能專業的博士主管著加州一個相當隱秘的谷歌實驗室——Google X。
泰勒的工作就是做大夢——10倍大的夢。
▵10倍思維的信徒——GoogleX負責人泰勒
谷歌的創始人們交給他一幢填滿了工程師的大樓，賦予他的任務就是充分發揮這些人的聰明才智。
他的團隊已經做出了無人駕駛汽車、谷歌眼鏡以及設計在平流層四處漫遊的Wi-Fi（無線傳輸技術）氣球。
他的團隊聘請了一些特別聰明的腦袋瓜兒，但這並不是他們成功的秘訣。
秘訣聽起來有點瘋狂。泰勒說：
把一件事情做到10倍好，往往比做到10%還要更容易些。
嗯。算術沒學好吧，還是讓泰勒自己解釋吧。
「嘗試做一樣新東西或是更好的東西，做法最終不外乎那麼兩種風格，」
泰勒說，「一種是小幅變動，不會嚇人一跳的版本改進，比如改變生產模式。
從程度上來說，你往往得到的就是10%的改進。
「但如果要獲得真正的巨大革新，一般來說你就得重新開始，嘗試另一種方式或很多種方式。
你必須打破一些基本的假設，當然，你不可能未卜先知，
你只能去摸索，去試。顯然，這個時候就得打破常規，違背常理。」
循序漸進式的進步依靠的是苦幹、是更多的資源、是更多的努力。
而10倍的進步，則建立在勇氣和創造力之上，是巧干。換言之，10倍的目標逼著你走智慧捷徑。
「我開玩笑說，這是一個登月工廠，」泰勒談到谷歌X實驗室時說，
「我們的信念是：如果你能夠讓人們釋放掉自己的恐懼，思想更加開放、誠實，
更加冷靜地面對創新，嘗試新鮮事物，坦誠地面對由此產生的結果，
而不是讓所有這樣那樣的問題影響自己的判斷力。
說真的，你就能夠在花費相同的時間，投入相同資源的情況下，獲得遠遠好於改善10%的解決方案。」
二、頂端競爭才能激發潛力
埃隆·馬斯克稱此為「佔先原則」。
在19世紀，如何提高個人交通工具的速度，10%的思維方式就會表現為試圖培育出更加強壯的馬匹。
而佔先原則則會建議思考向前運動的物理原理，然後立足於此，發揮最新技術的作用——例如，內燃機。
今天，行業和企業的大部分「創新」都把關注焦點放在尋找快馬而不是製造汽車上。
結果就使我們很多人淪為「創新者窘境」的犧牲品，
在創新者窘境中，我們以為自己在創新，但最後卻被競爭對手捷足先登。
佔先原則迫使我們不再拘泥於範式。
「你付出大量的努力，換來的可能只是一個合適的角度。」泰勒說。
他打了個比方，如何一箭射穿整個果園。
「為了射穿整個果園，你可以射出很多很多箭。
但說真的，最好的方式是四處走走，直到你發現樹木排列的規律。
不要把你所有的時間全浪費在射箭上，
而是要嘗試對問題進行重構……這個過程才是真正需要勇氣，需要創造力的過程。」
學術研究表明，當我們去爭取掛在低枝上的果實時，實際上是不太可能把潛力發揮到極致的。
部分原因是，在樹的底部競爭比樹的頂部競爭更激烈。
而激烈的競爭不只會降低獲勝的概率，而且還會導致表現欠佳。
2009年，行為心理學家斯蒂芬·M·加西亞和艾維沙洛姆·托爾研究表明，
在競爭中，僅僅知道會有更多競爭對手參加，就會降低我們的表現，而且是絕對意義上的降低。
他們稱之為N效應。
為了證明這一點，加西亞和托爾邀請一批學生參加競爭性測試，
有的組只有10人參加測試，有的組則有100人。
他們一次又一次調整實驗的變量：
學生們有時是在同一個房間裡測試，有時則獨自一人進行，但他們都知道其他人也在接受測試。
無一例外，所有小組人數更少的學生得分更高。
當競爭對手的人數超過某個點位，
測試結果就會受到影響（與1000個孩子或10000個孩子同台競技，其實沒有太大的差別），
但如果競爭對手只有幾個，學生們都會表現得更加努力，有時甚至自己都沒有意識到這一點。
N效應已在其它場合下得到證實，
例如像SAT（美國學術能力評估測試）和ACT（美國大學入學考試）之類的標準化考試。
雖然很難在商業領域對N效應進行受控實驗，但商界人士會告訴你，
一兩家強大競爭對手的存在，會起到令人難以置信的激勵作用。
而當對手數以千計時，就是一個完全不同類型的遊戲了。
當然，有些人能夠完全不受社會比較的影響。
但在一般情況下，人們都善於尋找更加容易的途徑，而且在潛意識層面都深受我們社會環境的影響。
「攀高枝」，大改變，要比直奔低枝上的果實面臨更多的技術挑戰，
而高枝上競爭對手數量減少（更不用提為達到這一高度所必需的專業知識），
則刺激了10倍思維，激發了我們的潛力。
三、成功企業的目標，比普通企業大10倍
不過，更值得關注的，也許是對那些在經營理念上就志存高遠的公司進行的商業研究。
高級管理人員吉姆·斯坦格爾曾是寶潔公司全球市場營銷負責人，
他聯手明略行調查公司，蒐集那些以崇高使命或理想作為企業立身之本的大型品牌的股市表現數據。
實際結果遠比他的預期更具戲劇性。
那些已經超越創造利潤而以崇高宗旨為目標的品牌，股價表現遠遠好於標普500指數。
從2001年到2011年，對50個最有理想的品牌投資，所獲得的收益是標普指數基金成分股的5倍。
這些品牌，更願意追求高高在上的目標，而不是俯身屈就於唾手可得的利潤。
這是為什麼？
一個簡單的解釋是：人性的本質使我們出乎意料地願意支持偉大的理想，巨大的改變。
這意味著夢想家會贏得更多的客戶、更多的投資者，以及更多的口碑。
這樣，10倍思維就得到了商界和學術界兩方面證據的支持。
但是，並非每一個宏大的夢想都能贏得追隨者或是成為現實。
僅僅因為你是對的，並不意味著人們一定就會支持你。
你還必須要激勵他們，必須要講述一個能夠鼓舞人心、激發鬥志的故事。
為什麼像紅牛和全食超市（Whole Foods）這樣的品牌總能如此響亮地宣傳他們的價值觀？
因為他們都有一個好故事。
為什麼亞歷山大大帝和其他人能夠取得舉世矚目的成就，因為他們都有一個夢幻般的故事。
為什麼在美國民權運動中，馬丁·路德·金的周圍能夠聚集起一批狂熱的支持者，因為路德·金能夠在為期數十載爭取自由的鬥爭中挺身而出，開創了一個人民堅信不疑並願意為之奮鬥的事業。
……
他們都意識到，為一個宏偉的目標而努力奮鬥，
把人們團結起來，重塑人生的規則、期望和常規，其實要比致力於實現一些小變革更加容易。
樹立了大目標才會成就大事業，才會吸引忠實追隨者、大投資人、大量資金、大牌顧問以及頂尖人才。
▵馬斯克
依靠10倍思維，馬斯克已經建立了一家太空公司，
谷歌實驗室繼續實現著那些異想天開的想法——因為他們都認為，事情難做，所以才要去做。
全站熱搜
留言列表
